呼叫(jiào)中心是很多企業裡(lǐ)面(miàn)被(bèi)衡量最多和分析最多的部門。我們有現成(chéng)的系統每天産生出大量的原始數據及相關統計分析結果。我們把自己的呼叫(jiào)中心與别的呼叫(jiào)中心進(jìn)行基準比較，以期發(fā)現我們的差距在哪裡(lǐ)。但有一句老話說，“僅僅因爲你能(néng)夠衡量它，并不意味著(zhe)你應該衡量它。“反推這(zhè)句話的結論同樣(yàng)成(chéng)立，”僅僅因爲你應該衡量它，并不意味著(zhe)你能(néng)衡量它——至少不會(huì)很容易。“
在确定哪些指标可以爲我們提供最有用的信息時，我們需要想清楚我們的關鍵利益方是誰：他們是客戶/來電者、管理層與員工。每群人都(dōu)對(duì)什麼(me)是最重要的有著(zhe)自己的主張，且有些主張是相互沖突的。現在讓我們來看一下這(zhè)三種(zhǒng)人群分别所關注的最重要的三件事(shì)。
客戶KPI指标
當我需要你時你要在那兒
這(zhè)項需求關注的是當客戶需要緻電呼叫(jiào)中心的時候，呼叫(jiào)中心的運營時間是否能(néng)夠滿足客戶的需求。很多呼叫(jiào)中心需要7X24小時運營，但也有一些呼叫(jiào)中心沒(méi)有必要。對(duì)于那些沒(méi)有7X24小時運營的呼叫(jiào)中心來說，測算一下呼叫(jiào)中心運營開(kāi)始前幾個小時和運營關閉後(hòu)幾個小時，以及運營開(kāi)始後(hòu)一個小時和運營關閉前一個小時的客戶來電量，可以幫助你更好(hǎo)地平衡呼叫(jiào)中心的運營時間。它同樣(yàng)意味著(zhe)你要安排具備相應技能(néng)的坐席在線滿足來電者的需求。例如，技術支持類的話務高峰可能(néng)在傍晚或晚上，而有關賬單問題的來電則主要集中在白天。它還(hái)意味著(zhe)你的呼叫(jiào)中心要提供可靠的自助服務的選擇給客戶，以便于客戶可以在任何時間都(dōu)能(néng)得到服務。最後(hòu)，它還(hái)意味著(zhe)，要在合理的時間内接聽客戶的電話。
對(duì)于大多數電話呼叫(jiào)中心來說，應答速度是一項關鍵驅動數據。無論是服務水平（X%的電話在Y秒内接起(qǐ)），還(hái)是平均應答速度（ASA），都(dōu)是使企業（呼叫(jiào)中心）能(néng)夠把正确數量的員工在正确的時間放在正确的地點，來滿足客戶需求的主要驅動指标。但是，應答速度是影響客戶滿意度或者企業成(chéng)功的最重要的因素嗎？還(hái)是僅僅因爲這(zhè)項指标容易被(bèi)衡量，并且“我們一直是這(zhè)樣(yàng)做的“呢？沒(méi)錯，客戶是不喜歡等待，但是當被(bèi)問到希望看到呼叫(jiào)中心服務有哪些改進(jìn)時，74%的受訪者說希望能(néng)夠得到更容易、更方便的服務；67%的人希望坐席的專業知識能(néng)夠更加豐富，專業能(néng)力能(néng)夠更高（埃森哲2009全球消費者滿意度報告）。
客戶看上去真正想要的是對(duì)他們的問題的快速解決。而快速接起(qǐ)電話僅僅是整個流程的開(kāi)始。給予客戶總是一緻的等待時間預期要比有時接聽速度飛快，有時卻慢的出奇，但“平均值”卻能(néng)夠達标要重要的多。我們看到，衡量服務提供的持續一緻性結果已經(jīng)成(chéng)爲行業内的一種(zhǒng)趨勢。一些類似85%的半小時時段服務水平指标達到80/30的指标開(kāi)始出現。
一次通話就(jiù)能(néng)解決我的問題
很多客戶所希望的就(jiù)是對(duì)他們的問題能(néng)夠快速給予解決，沒(méi)有後(hòu)續的麻煩。快速地給出答案或解決方案當然很好(hǎo)，但真正的問題在于，我們是不是真正使問題消失了？我們通常把這(zhè)項衡量指标叫(jiào)做首次呼叫(jiào)解決率（FCR）或者是“一勞永逸”。但比較具有挑戰性的是，這(zhè)項指标并不容易去衡量，而且也沒(méi)有統一的測算公式可以适用于不同的企業，甚至是适用于同一呼叫(jiào)中心的不同的來電類型。去查閱有關來電問題不能(néng)一次解決的根源的相關研究是一件很有趣的事(shì)情。一些研究表明，大約有17%的問題不能(néng)一次解決是因爲客戶自身的原因（如，來電時未能(néng)準備好(hǎo)所有的信息等），有37%的問題不能(néng)一次解決是因爲企業的原因（如，溝通不到位、流程步驟缺失等），有44%的問題不能(néng)一次解決是因爲坐席的原因。尤其是當呼叫(jiào)中心有不同的服務号碼、複雜的IVR菜單和頻繁的電話溢出或轉接的時候，一次解決率將(jiāng)會(huì)更差，客戶的體驗將(jiāng)會(huì)更糟。
有些人建議提升FCR最好(hǎo)的方式是确保員工得到充分的培訓，具有完善的知識及系統工具支撐，以及對(duì)客戶請求處理的靈活性（或許是在坐席桌面(miàn)顯示實時指引，提供多種(zhǒng)解釋或解決方案）。清晰可信的解釋是客戶接受的關鍵，因此我們應該給坐席配備這(zhè)樣(yàng)的支撐工具以實現這(zhè)樣(yàng)的目标。
衡量FCR可以爲我們提供一些重要信息，但前提是我們必須要進(jìn)行根源分析。我們需要知道(dào)失敗是否可以避免，是否是流程的運轉出了問題，或者是就(jiù)是坐席沒(méi)有處理好(hǎo)。然後(hòu)我們就(jiù)可以集中精力修複問題的根源。
要重視和尊重我們
當客戶感到被(bèi)重視的時候，他們傾向(xiàng)于給予積極的響應和配合。我們不僅要告訴他們我們很珍視他們，而且我們還(hái)要付諸行動。方式之一就(jiù)是要真正傾聽他們的心聲，利用他們的反饋信息來改善企業流程、産品和服務。呼叫(jiào)中心坐席一天通話的客戶數量比企業其它部門員工一年的數量還(hái)要多，因此我們還(hái)需要從坐席那裡(lǐ)收集信息并有效利用這(zhè)些信息。客戶是在告訴我們流程中斷了嗎？對(duì)要填寫的表格信息很困惑嗎？我們競争對(duì)手的産品比我們多了一項功能(néng)嗎？我們需要盡量詳細地收集這(zhè)些信息，并把它傳遞給可以采取行動的相關部門。例如，一家金融企業開(kāi)始收集和分析客戶反饋信息，然後(hòu)發(fā)現有相當數量的客戶來電都(dōu)是對(duì)一項收費的抱怨或投訴。進(jìn)一步的分析表明，處理客戶抱怨與投訴的成(chéng)本超過(guò)了這(zhè)項收費所帶來的收入，還(hái)不包括客戶因憤怒和不滿而轉投他家的損失。因此，這(zhè)家企業最終決定終止這(zhè)項收費。
管理層KPI
客戶挽留與客戶增值
管理層正給呼叫(jiào)中心施加越來越多的壓力，讓呼叫(jiào)中心能(néng)夠增加收入。客戶挽留很重要，但增加客戶的“錢包份額”、銷售附加産品和成(chéng)功續約合同將(jiāng)會(huì)更直接改善呼叫(jiào)中心的财務底線。有誰比剛剛解決了客戶的問題的坐席更适合向(xiàng)客戶推薦和銷售相關産品呢？盡管當初被(bèi)招進(jìn)來做服務工作的一些人剛開(kāi)始可能(néng)不太喜歡這(zhè)樣(yàng)做，但誰也阻擋不住呼叫(jiào)中心創造收入的迫切需求。從服務到銷售的轉型不再是可選項。衡量轉換率、銷售成(chéng)功率、單呼收益或分鍾收益將(jiāng)會(huì)成(chéng)爲重要的績效衡量指标。
員工挽留與員工增值
在員工方面(miàn)，可能(néng)最重要的統計數據就(jiù)是員工流失率了。對(duì)員工流失數據進(jìn)行深入詳細的分析是非常重要的。全中心總的流失率數據當然有用，但是有沒(méi)有細化到話務類型、排班班次、主管是誰、在職時間、甚至員工的績效表現水平？流失你最好(hǎo)的員工要比最差員工的離職痛苦的多。如果一位班組長(cháng)或者從來沒(méi)有小組員工流失，或者小組的員工一個也留不住，那就(jiù)是時候給予他/她一些輔導幫助或認可激勵了。
定期進(jìn)行員工滿意度調查同樣(yàng)是很有價值的，但前提是你要把員工反饋化爲行動。不要等到離職面(miàn)談的時候才去發(fā)現員工離開(kāi)的原因——時常問問在職員工爲什麼(me)仍然在崗。
最大化收益率
收益率有兩(liǎng)個基本組成(chéng)部分——收入和成(chéng)本。在呼叫(jiào)中心裡(lǐ)，我們最重要的資源是人力資源，而最大的成(chéng)本也是人。了解員工工時縮減、占用率水平、排班效率和自助服務使用率等概念將(jiāng)會(huì)幫助我們集中精力應對(duì)成(chéng)爲問題。呼叫(jiào)中心需要關注的一項綜合指标是單呼（聯絡）成(chéng)本。盡管這(zhè)一指标沒(méi)有完全統一的測算方式，但每月測算所包含項目的一緻性、不同地點呼叫(jiào)中心測算的一緻性、以及中心運營的一緻性將(jiāng)會(huì)爲我們提供一個清晰的成(chéng)本走勢。拿你的運營成(chéng)本與别的呼叫(jiào)中心運營成(chéng)本進(jìn)行對(duì)比往往是沒(méi)有多大意義的，因爲測算中所包含的成(chéng)本項可能(néng)會(huì)有不同，生活成(chéng)本也有所區别，所處理的來電類型可能(néng)有著(zhe)差距非常大的平均處理時長(cháng)（AHT）。
最大化收益率的一個重要思路是要超越具體的運營成(chéng)本管理，通過(guò)擔負起(qǐ)客戶信息渠道(dào)的職責，收集、整理、分析和傳遞客戶信息到企業的其它部門，爲企業的整體成(chéng)功做出更大的貢獻。這(zhè)是呼叫(jiào)中心對(duì)數據分析工具的渴望的最大驅動力。利用數據分析工具，呼叫(jiào)中心可以對(duì)通話錄音以及電子郵件等“非結構化”信息進(jìn)行分析與挖掘。衡量呼叫(jiào)中心的客戶信息反饋以及這(zhè)些信息對(duì)企業整體收益的貢獻將(jiāng)會(huì)對(duì)企業高級管理層對(duì)呼叫(jiào)中心價值貢獻的充分認可大有幫助。
一線員工KPI
除了薪酬之外，對(duì)于一線坐席來說最重要的事(shì)情就(jiù)是排班時間。我們都(dōu)聽說過(guò)很多關于“工作-生活平衡”的話題，以及這(zhè)個觀點如何在年輕人群中越來越受到贊同。但呼叫(jiào)中心面(miàn)臨的挑戰是，當客戶打電話進(jìn)來時，我們必須有人來接聽。這(zhè)就(jiù)需要呼叫(jiào)中心在排班安排上有一些創造性，臨時工、家庭坐席、休息時間靈活管理等都(dōu)是常見的有效手段。但是在員工滿意的基礎上實現人員與工作量的完美匹配确實需要勞動力資源管理團隊頗下一番功夫。在實施與按需調整排班計劃的過(guò)程中，業務量預測準确率、排班有效性以及運營效果等指标將(jiāng)會(huì)幫助我們找到恰當的平衡點。
公平對(duì)待
是否有坐席總是接聽較少的電話，有更多的休息時間，得到一線主管更好(hǎo)的照顧，或者沒(méi)有任何特殊的理由卻總是上較好(hǎo)的班次？員工會(huì)觀察到任何異常的發(fā)生。有時候，事(shì)情不公平是有原因的。如果能(néng)夠被(bèi)員工很好(hǎo)地理解，也許是員工可以接受的。這(zhè)種(zhǒng)情況可以通過(guò)員工滿意度調查而反映出來。一般來說，當員工不高興的時候，缺勤開(kāi)始比較頻繁。如果不及時關注，員工流失就(jiù)會(huì)很快到來。注意觀察員工缺勤情況的變化是即時把脈坐席滿意度情況的很好(hǎo)的方式。
發(fā)展與成(chéng)長(cháng)機會(huì)
我們幾乎可以非常肯定地說，你的所有坐席中，隻會(huì)有非常少的人打算一輩子就(jiù)呆在一線接電話。其他絕大多數人都(dōu)期望能(néng)夠得到某種(zhǒng)自我發(fā)展的機會(huì)。盡管某些坐席具備管理崗位的潛質，將(jiāng)來可以晉升到管理崗，但也有一些坐席并不喜歡去管人和帶隊伍，把他們放在一些更專業化的崗位上他們會(huì)更開(kāi)心，生産效率也會(huì)更高，比如質量确保、勞動力資源管理或者培訓崗位等。與每一位坐席讨論确定他們的職業生涯發(fā)展規劃并跟蹤個人目标的實現進(jìn)度是很重要的一項人力資源管理工作。如果職業生涯發(fā)展規劃提供讓員工可以持續在呼叫(jiào)中心工作的機會(huì)，而不是最終被(bèi)迫離開(kāi)呼叫(jiào)中心到企業其它部門任職的話將(jiāng)會(huì)更好(hǎo)。
一旦呼叫(jiào)中心具備了本文以上所列出的9項績效指标及其衡量手段，它就(jiù)將(jiāng)會(huì)把關注點集中在對(duì)于企業的成(chéng)功最具貢獻的最重要的事(shì)情上面(miàn)。通常來講，在這(zhè)9項重要指标之下，還(hái)可以繼續分别列出一些次要指标，但一次最好(hǎo)不要讓注意力範圍超過(guò)10項指标。當一次隻關注有限的幾個指标時，成(chéng)功達成(chéng)這(zhè)些指标的機會(huì)就(jiù)會(huì)大大增加。
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